更新时间：2026-09-04 20:19:27点击：
一年时间,从“造世界上速度最快的车”到放弃整车量产,追觅的造车故事走到了一个出人意料的终点。
2025年8月28日,追觅科技创始人俞浩正式宣布进入汽车行业,将汽车称为“工业的王冠、技术的终极战场”,并把这场跨界定义为一场“九死一生”的远征。
此后的数月里,追觅造车几乎以一种超出传统汽车创业节奏的速度扩张。
千人团队迅速搭建,多款概念车接连亮相,海外工厂选址消息不断传出,全球经销商大会释放出巨额签约数字,美国硅谷发布会甚至把搭载固体火箭助推器的超跑推上舞台中央。
然而,当聚光灯越来越亮时,真正决定一辆汽车能否诞生的事情却没有同步完成。
供应商没有全面进入开模阶段,量产工厂和生产主体迟迟没有最终确定,首款车型也不断调整。
到了2026年8月底,追觅造车已经基本停摆。9月1日,追觅方面确认,汽车相关业务将并入产业研究院,未来主要聚焦通用技术探索和研究,整车量产计划已经放弃。
这意味着,追觅用一年时间完成了一次极其激进的跨界尝试,却最终没有跨过汽车量产最关键的那道门槛。
追觅造车并不是临时起意。
早在2011年,俞浩还在清华大学时便曾带领团队做汽车研发项目,并将其命名为“星空计划”。两年后,他还专门写过造车可行性报告。
当时得出的结论却相当谨慎:汽车并不适合作为第一次创业的切入点。
于是,俞浩先进入清洁家电领域。
2017年成立追觅后,公司从高速数字马达和清洁电器切入,逐渐扩展到扫地机器人,洗地机,吸尘器和吹风机等产品。
这些业务最终让追觅建立起自己的技术积累,供应链能力和全球渠道。
到了2025年,俞浩终于认为时机已经成熟。
追觅公开宣布进入整车市场,首款产品直接瞄准超豪华纯电汽车,并提出打造世界上速度最快的汽车。
汽车团队随之快速膨胀。
从最初只有百余人的团队,到2025年底至2026年初接近1300人,追觅汽车一度呈现出一家新造车公司的完整架构。
团队成员来自小米,理想,华为,比亚迪,吉利,长城等企业,覆盖造型,底盘,三电,智能驾驶,座舱和电子电气等领域。
从人员配置来看,追觅显然不是只想做一辆概念车。
问题在于,汽车公司真正困难的部分,从来不是把工程师聚集起来。
而是把这些工程师的成果最终变成一条能够持续运转的量产链。
追觅造车最令人印象深刻的,是它极快的产品曝光速度。
第一代动态样车主要用于底盘,电池和动力系统验证。
随后出现的黑色大型SUV,外观接近劳斯莱斯库里南。
再往后,又有采用布加迪风格设计的超跑,以及针对海外市场开发的车型。
2026年初,追觅进一步把汽车带到CES以及北京车展等大型展会。
4月底,美国旧金山的一场发布会则把这种造势推到了高潮。
一辆绿色超跑站在舞台中央,尾部搭载两枚固体火箭助推器。
此时距离追觅宣布造车还不到一年。
如果只看公众能够看到的部分,追觅汽车似乎已经距离量产越来越近。
但真正的汽车开发存在另一条完全不同的时间线。
车型需要冻结。
核心零部件需要定点。
供应商需要签署正式合同。
模具需要投入。
生产工厂需要确定。
工程验证需要持续推进。
最后还需要解决生产资质和大规模制造问题。
而这些事情,恰恰没有形成完整闭环。
一位参与追觅项目的供应商人士透露,其所在公司从2025年开始跟进追觅轿车项目,双方虽然形成了定点意向,但正式合同迟迟没有签署。
供应商甚至已经投入工程人员进行前期开发,但由于合同和付款没有落实,没有进一步进入成本更高的开模阶段。
对于汽车项目来说,开模是一道非常重要的分水岭。
一旦投入专用模具,意味着车型定义已经相对稳定,同时也意味着大量资金开始进入不可逆阶段。
追觅的一些项目,最终却停在了这道门槛之前。
造车还有一个比概念车更加现实的问题:
车到底在哪里生产？
追觅早期曾考虑寻找国内汽车企业代工,也曾探索自己解决生产资质并建设工厂,同时还出现过海外建厂的思路。
多条路线并行,理论上能够增加选择空间。
但汽车进入工程开发后,选择必须逐渐收敛。
如果生产主体没有确定,产品开发就很难真正锁定。
因为供应商需要知道最终的生产体系,制造团队需要知道工厂在哪里,产品工程也需要围绕实际生产条件进行验证。
上海临港一度成为外界关注的潜在生产地点。
2025年1月,星空计划相关汽车科技公司在上海临港注册成立。随后公开规划中又出现了被外界关联到“星空项目”的工业用地。
但规划并没有最终变成工厂。
这也暴露出追觅造车最核心的矛盾之一:
它在不断展示一辆“未来的汽车”,却始终没有完全确定“今天怎样把这辆汽车生产出来”。
如果观察追觅过去的发展方式,就能理解它为什么会采用如此激进的组织模式。
追觅习惯把新业务拆成多个BU,让不同团队同时探索不同产品和市场。
这种机制在消费电子领域有明显优势。
一款扫地机器人,一台吸尘器或者一台吹风机,可以快速开发,快速试产,快速进入市场。
即使十个项目失败,只要有一个产品成为爆款,整个组织仍然可能获得回报。
追觅曾经把这种方式概括为“250乘以250”。
大量产品负责人和销售负责人形成组合,不断测试新的产品和渠道。
这种模式帮助追觅不断寻找增长机会。
但汽车不是消费电子。
一辆汽车包含上万个零部件,涉及数百家供应商,研发周期更长,验证成本更高。
车型一旦确定,底盘,电池,电机,座舱,智能驾驶和电子电气系统就必须围绕同一个产品进行协同。
如果不同团队分别推进不同车型,不同技术路线甚至不同生产方案,最终并不会自然组合成一辆汽车。
汽车真正需要的不是“万马奔腾”,而是在某一个阶段之后,让所有资源集中到同一条路上。
追觅的问题恰恰在于,这种集中发生得太晚。
2025年下半年,追觅汽车内部的管理方式开始出现变化。
据员工回忆,部分工程师的日报一度增加了“今日收入”和“预计收入”等指标。
追觅内部提出“全员一号位”的管理理念,希望每个人都能够对业务收入负责。
追觅后来回应称,公司不存在要求员工集体卖货或“全员转销售”的情况。
但对于原本专注于整车研发的工程师来说,收入指标的出现本身就释放出一个信号:
汽车业务的资金压力正在变得越来越明显。
于是,星空计划开始寻找外部汽车企业的开发项目。
部分销售和项目负责人带回其他汽车企业的潜在需求,再交给工程团队进行车型评估,技术方案设计和报价。
一段时间里,团队甚至同时评估十多个外部车型项目。
这形成了一种特殊的“左右手模型”。
一只手开发自己的汽车。
另一只手通过承接外部研发项目创造收入。
逻辑上,这可以缓解现金流压力。
但现实中,大量项目评估同样会占用工程团队资源。
对于一个距离量产已经越来越近的整车项目而言,研发资源一旦被分散,量产进度也会受到影响。
于是,追觅陷入了一个循环:
为了继续造车需要钱。
为了获得钱需要做更多项目。
做更多项目又进一步消耗造车资源。
汽车行业最容易让外界产生误解的地方,就是概念车和量产车之间的距离。
做出一辆可以行驶的样车,并不意味着汽车已经接近量产。
真正昂贵的阶段往往发生在后面。
需要不断进行碰撞测试,耐久测试,高低温测试,软件验证,供应链验证和生产验证。
还需要建设工厂或者确定稳定的代工体系。
更重要的是,这些投入不能只持续半年或一年。
成熟汽车项目往往需要多年资金投入。
追觅面对的却是一个已经发生变化的融资环境。
蔚来,小鹏和理想等企业进入新能源汽车市场时,资本市场对造车项目仍然保持较高热情。
小米2021年宣布造车时,也拥有更强的资金实力和集团资源支撑。
到了2025年,新能源汽车行业已经进入更加激烈的竞争阶段。
资本开始更加关注人工智能,机器人和具身智能等新方向,新进入者想要获得足以支撑整车量产的长期资金,难度明显提高。
因此,追觅真正缺少的可能并不是一次性的造车预算。
而是一笔能够持续多年承担研发,供应链,工厂和市场风险的长期资本。
2026年上半年,追觅汽车在公众面前依然十分活跃。
概念车继续参加展会。
公司继续进行全球发布。
海外渠道继续推进。
俞浩也仍然频繁公开谈论汽车和未来产业。
5月下旬接受央视采访时,俞浩还表示,追觅汽车距离量产大约还有一年半,并称公司将优先布局海外市场。
但仅仅几个月后,情况发生了根本变化。
从4月底开始,汽车业务考核周期进一步缩短,部分团队开始提交人员优化名单。
6月,原本分散的汽车团队开始重新整合。
星宸未来,星空计划和星际穿越等汽车相关团队逐渐被纳入产业研究院。
到了7月初,俞浩最后一次出现在星空计划月度会议上。
此后,原有月度会议不再继续。
工程师开始陆续离开,办公区大量工位空置。
8月底,外界已经可以明显看到造车业务退潮的痕迹。
9月1日,追觅正式确认放弃整车量产,汽车相关业务并入产业研究院,未来主要保留通用技术探索和研究。
这场持续一年的造车试验,正式从“整车制造”退回到了“技术储备”。
值得注意的是,追觅并不是把所有汽车相关技术全部清零。
根据追觅方面回应,汽车业务后续将转向产业研究院,重点关注通用技术的探索与研究。
此前积累的电机,底盘控制,运动算法等技术资产,也可能继续服务于智能出行,具身智能等业务。
这意味着,追觅真正放弃的是“自己成为一家整车企业”的路线。
它并没有因此否定过去一年形成的技术积累。
从商业角度看,这也是一种止损。
因为继续推进整车量产意味着必须投入更多资金,同时还要面对供应链,生产资质,工厂建设,渠道和售后体系等一整套新的重资产投入。
当量产条件无法形成闭环时,及时停止重资产投入,将技术能力转移到已有业务,或许是成本更低的选择。
造车业务的结束,并不是追觅唯一一次战略收缩。
2026年8月25日,追觅发布《关于公司战略聚焦及业务发展的说明》,明确未来将更加聚焦智能家庭,户外庭院,智能出行和具身智能四大主营业务。
此前追觅内部一度存在200多个BU,大量创新项目同时推进。
这种高度分散的组织方式曾经帮助追觅快速寻找新机会,但随着业务规模扩大,重复研发,供应链分散和资源配置效率等问题也逐渐显现。
如今,追觅开始把资源重新集中到已有技术积累和市场基础更强的领域。
这也意味着,追觅正在从“什么都可以试”重新转向“哪些事情值得长期投入”。
回头看追觅这一年的造车历程,最值得关注的并不是它最终有没有造出一辆车。
而是它为什么没有走到那一步。
追觅曾经拥有足够大的团队。
有工程师,有技术,有概念车,有全球渠道,也有足够强的品牌传播能力。
它甚至成功把一家原本以清洁电器闻名的企业,迅速变成了汽车行业的热门话题。
但汽车产业最残酷的地方在于:
声量不能代替供应商定点。
概念车不能代替工程验证。
经销商签约不能代替生产工厂。
千人团队也不能代替长期资金。
而一辆真正可以交付给消费者的汽车,最终必须经过这些枯燥但不可跳过的环节。
追觅的问题,或许不是没有能力把汽车“做出来”,而是在真正进入量产阶段之前,没有把产品,供应链,生产主体和资金投入收敛到同一条路径上。
它不断给未来留下选择,却因此迟迟没有做出那些不可逆的决定。
于是,一年时间里,外界看到了越来越多的汽车。
但真正需要被看到的那辆量产车,始终没有出现。
2025年8月,俞浩把造车称作一场“九死一生”的远征。
一年之后,这场远征暂时停在了工厂之外。
留下来的,是概念车,样件,技术专利和一支曾经庞大的团队痕迹。
而对于追觅而言,真正的考验已经从“还能不能造车”,变成了另一个更加现实的问题:
在经历一次激进的跨界之后,它能否重新把资源集中到真正能够形成长期增长的业务上。
毕竟,商业世界里最难的从来不是把一家公司推向聚光灯中央。
而是在聚光灯熄灭之后,依然知道下一步应该往哪里走。
